立新世纪“雪崩”中国 (1)

关键字：立新世纪 雪崩 中国

立体的，才是清晰的
文  宋十三

      2008年5月，立新世纪大中华区副总裁高景恒宣布辞职，由立新世纪亚太区资深副总裁暨董事总经理金炫洙负责大中华地区发展的职务。在高景恒离职的同一天，立新世纪公司还免除了广州分公司经理王颖的职务。联想到立新世纪的元老何肇伦、易文革的先后离开，这些元老下课的案例，就像一台推土机，残酷无情地推倒了立新世纪构筑的精神“圣殿”。

      直销公司的理想与视野决定了一个公司的发展道路。立新世纪在中国的全线溃败，最清楚的昭示了部分跨国直销公司的本土不服及战略布局能力的缺失。

      其实，这样评价立新世纪是站在了一个更为长远的历史角度。长期以来，境外很多名不符实的直销企业似乎比较看重眼前的利益。但是直销的本质却截然相反，直销看重的是长远，而不是眼前。立新世纪正是从眼前出发，这个出发点虽然被部分经销商认为是务实，但是他们却没有站在直销的高度，将经营的目光放得更长远一些。而这样的经营，尽管过程会有争议，但结果却是具有积极意义的。

      毫无疑问，我们要清晰地看清楚一个物体，不仅需要从一个角度来看，更需要立体式的全方位观看。直销公司更是如此，不但要看他们的正面，更要看他们的负面，只有这样，直销公司才能更加真实，更加贴近，更让我们可以从各类成功与非成功案例中汲取经验，并学以致用。

      因此，我们提供了一个更加立体化的角度，更加富有当代感的角度，来重新审视那些直销公司的经营神话与管理理念，给业内与读者提供一种参考。因为，我们相信，在不断进化的直销社会中，根本不存在永恒的直销圣经，只有永恒的直销精神。

二．剖析

立新世纪“雪崩”中国

      2008年5月，高景恒离开了立新世纪大中华区副总裁的位置，由立新世纪亚太区资深副总裁暨董事总经理金炫洙，一位地地道道的韩国人顶替。在高景恒离职的同时，立新世纪公司还免除了广州分公司经理王颖的职务。加上早前立新世纪进入中国市场时的元老何肇伦、易文革早已先后离去，意味着此时立新世纪最初的元老已经被更新换血。

      此次立新世纪的大换血，不论仓促上马也好，水到渠成也好，都意味着立新世纪将永远不能进入正规直销公司的行列。一家偷渡公司立新世纪何以沦落至此？中国直销市场的多年低迷是立新世纪沦落的一个大背景，但是内部失控与管理弊端却是立新世纪覆灭的真正原因。

      事实上，也正如业内专家所说的一样，立新世纪在中国市场上如果不按照中国国情来处理，那么最终的结果就是“过把瘾就死”。同时，业内人士认为，外资直销公司进入中国后，由于先天不足将会为企业埋下致命的祸根，而管理上的失误又会让这一痼疾加速恶化，而管理层对外部竞争环境变化的麻木又成了导火索。

      立新世纪的风波为外资的直销企业敲响了警钟：直销企业在中国本土大规模扩张提高的同时，必须遵纪守法，言行一致，步伐必须稳健。

 
战略摇摆舞

      关于立新世纪失败最有争议性的话题，当属战略缺失。笔者无意对立新世纪战略缺失的道路选择是否正确进行评判，但从战略一致性的决度而言，正是由于立新世纪不断地偏离了正确地战略方向，这个根本性的失败导致了立新世纪在中国的寸步难行。

      立新世纪进入中国的时候，中国关于直销的法规还没有出台，保健品和化妆品市场尚未达到饱和，处于一个暴利时代。这种优势让立新世纪看准中国市场所要爆发出的经济释放量远远大于经济发达国家，从而吸引了大批海内外的经销商，加快脚步利用各种方式进入国内市场，企图抢占先机，攫取市场份额。但是由于对中国市场的不了解，不想承担对中国市场正常开发的政策风险，不想花太大的投入，于是立新世纪便选择了偷渡，试探性的进入中国市场，企图用隐蔽性的操作方式快速打开市场。

      立新世纪进入中国市场，大肆宣言制度、产品优势、创业平台三位一体的比较优势，使得在此后的一年多时间里网络遍布全国，形成了燎原之势。此时的立新世纪并没有忘记自己是一名偷渡者，如果自己高调的大规模扩张宣传，无疑是自取灭亡。于是选择了一种低调经营的方式：化整为零，逐步渗透到全国各地，决不能正面与任何直销公司发生竞争。

      立新世纪由于理念及战略的却失，以创富理念为导向刺激了经销商一夜暴富的欲望，让其处于一个近乎专职经销的热潮，并呈现出货源的供不应求的状况。企图保得“江山永固”的立新世纪，开始走私。从此，立新世纪在走私上一发而不可收拾。

      立新世纪的偷渡到了中国后，大量的走私货也随之而来，因为产品求大于供，产品价格也随之上浮，严重扰乱了中国直销的净土。加上立新世纪不顾后果，急于争得眼前利益的行为，很快就被中国政府列为非法传销组织，并在2005年被国家工商总局列为10大非法传销公司黑名单之列。

      被列入黑名单的立新世纪并没有因此而收敛，反而利用组织上的封闭性、交易上的隐蔽性、推销人员的分散性等特点，继续编织着自己的商业蓝图。

      偷渡、走私成为立新世纪经营中“进可攻，退可守”的灵活方式，也正是因为这种模式，无法获得政府的信任，从而一直在“直销”和“传销”两者关系上纠缠不清，使得立新世纪从进入中国市场后就开始了一段至今尚未结束的战略摇摆舞，从而失去了中国消费者的信任。

      以笔者的看法，偷渡到中国对立新世纪来说是绝对的路径错误。对立新世纪而言，当时的美国经济处于萧条阶段，单纯的美国市场已经无法再满足立新世纪的发展需要，为了让资金更快的回笼，立新世纪选择了中国市场。从这个角度上来看，涉足中国市场这步棋不是不能走，而是必须走，而且必须马上走。道理很简单，只有中国市场才能让立新世纪达到快速发展的目的。

      但是，如果立新世纪那时候不是以偷渡的方式来到中国，而是以一种真金实银的方式在中国投资经营，不断提高公信力和品牌号召力，或许最后的结果就不会是这样。

管理失控

      低成本的偷渡运作方案，让立新世纪的网络疯狂膨胀，一连串的现实数字正灼烧着立新世纪的神经；为了避开政府的打击，立新世纪的隐蔽性操作，更是直接导致了立新世纪高温消退，趋向衰退。
 市场的紧急告警，立新世纪并没有及时对企业进行调控和弥补，在外界的质疑下，管理失控成为了立新世纪的走向衰亡的标志。

      立新世纪属于标准的美资企业，来到中国后所带来的管理模式也是西方的理念。某种意义上说，正是中西文化的不同和管理方式的不同，让公司与经销商的意见发生矛盾，双方的矛盾一再升级。

      西方管理模式的基点是在组织，立新世纪正是从这个起点出发，他所关心的整体是组织的利益。而中方的管理则是以人这个起点出发，他的起点是以人为本，关心的是具体的人。由于立新世纪缺乏长久的战略眼光，其本质仅仅是停留在圈钱这个层次上，来来回回都是为股东的利益，而忽略了下面的经销商，从而给经销商造成一种假相，无法营造一个忠诚感和归属感的归宿，无法形成一种和谐的环境，这种行为无形之中为立新世纪造就了最大的困难。

      其次，立新世纪用人不当。大中华区的高管，都以自己的利益为出发点，在公司与经销商之间玩双重标准的游戏，缺乏对大陆市场深入了解和把握能力，所以在管理上更是一团糟。同时，立新世纪的总部在美国，而大中华区总部则在香港，实际操作的市场却在中国大陆。这三者之间的关系导致了管理流程的不畅。

      经销商在开发市场时，遇到了一些需要总部解决的问题，便将这个问题上报给自己的上级。而上级在收到情况后马上转报给大中华区香港总部，香港总部再次报给美国总部，美国总部收到问题后开会研讨，然后按级回复。一个问题需要如此繁杂的程序，从提出问题到解决问题时间长达一个月之久。时间差让经销商无法等待，便擅自决定，于是便形成了一个“各自为政”的状况。

      由于经销商各自为政，无法统一思维模式和行为模式，许多经销商更是看着有机可乘，做出了许多违规事件。更有的大经销商在做出了比较好的业绩后，自大的心理开始空前膨胀，根本无视立新世纪的各种制度，私下扩大自己的势力，并牟取更大的私人利益，甚至越过自己的上级疯狂抢线。这些行为严重扰乱了公司的秩序，而立新世纪为了留住大经销商，容忍了这种做法。在利益的引诱下，其他的经销商心中产生了一种不平衡，先后向公司提出了不同的意见，经销商与经销商之间的平衡彻底被打破。此时的经销商已无暇去管理团队，更没有心思去开发市场，仅仅是为了一己的利益而争来争去。团队、市场一片混乱。此时，经销商再次出现了货源断供的情况，严重影响了经销商和立新世纪的信誉。

      2008年7月，深圳大梅沙一个酒店，记者“拦截”了10位曾经是立新世纪经销商，问起他们为什么“背弃”立新世纪的时候，他们有的说，“公司的管理失误和这种不平衡的待遇，让我们很伤心，我们不愿意为这样的公司卖力。”也有的经销商说，“我们为立新世纪立下了汗马功劳，但是当我们的价值殆尽的时候，却将偷渡的罪名扣在我们的头上，让我们来背这个黑锅，我们不愿意背这个黑锅！”更有的经销商悲愤的说，“谁说是我背弃了立新世纪？是立新世纪抛弃了我们，我们才是真正的受害者。”……

      这就是最残酷的事实，如果连经销商都无法去接受立新世纪，那么很难想象那些尚未加入的潜在经销商会是怎么样。当立新世纪不能给经销商创造真金白银的现实收益，当公司与大经销商仅仅是为了圈钱的短暂联姻的时候，立新世纪便不可避免地被经销商和市场所抛弃。