天狮如何突破三十亿？

关键字：天狮 三十亿

天狮牌照问题为何悬而未决？天狮如何突破三十亿？业界特别是天狮上下都亟需答案。正值白萍主政中国区，天狮“八·三”庆典将至，天狮准备用何新政妙策来刺激和推动市场的发展，突破现有的桎梏，颇值得期待。在此背景下，《新华商》杂志执行主编禹露就这两个相关天狮前途和命运的问题进行独到研判，开诚布公，入木三分。

主持人：宋十三

今年上半年以来，本刊经常收到天狮经销商的来电咨询，归纳起来就是两个问题，一个是天狮为什么迟迟拿不到牌照？另一个就是白萍主政担任中国区总裁后，能否结束中国区持续多年的业绩瓶颈，突破三十亿的大关。作为十多年来天狮案例的研究者及观察者，在天狮“八·三”庆典到来之际，我们想就上述二个问题请教你的看法。

禹露：

是的，你问的问题应该很有代表性，我近几年确实是跟天狮的基层经销商   和中高层经理人接触比较多，作为天狮的老朋友，对天狮10多年来的发展及存在问题确实积累了一些看法。由于资讯采集源的不充分，所阐述的观点不一定客观。权当是个人的看法，谈出来如能给读者一些启示，也算是了却民族直销企业命运的拳拳牵挂之心。

首先是天狮能否拿到牌照的问题，答案是肯定的，从政治逻辑的角度来看：早在2005年之前我国政府在厦门会议就曾向公众承诺过：中国政府开放直销的政策是遵循“内外一致，公平发展”方针的，天狮作为中国早期规模最大、影响力最广泛的内资直销企业，政府不可能不考虑这一政治因素；其二作为天津地方一家大型企业、长期以来天狮在当地纳税、就业、支教等领域做出了卓越贡献，是天津环渤海经济圈经济振兴的有机组成部分，而且天津当地政府在天狮申牌方面也发挥着有力作用，就从这二点来看，天狮拿牌是早晚的事。

内资企业拿牌缓慢，无外乎二个原因：一是相比自律及规范而言，外资企业确实较内资企业自我约束程度高一些，政府希望外资企业能对国内直销市场环境的净化起到杠杆作用；二是随着近年来政府机构改革的节奏加快，批牌的的主管部门——商务部近年来人事更迭频繁，加上去年底商务部的“邓湛门”事件从一定程度上都延缓了审核及批照的进度，本人相信天狮在年内应该有获得牌照的希望。

第二个问题：关于天狮业绩今年能否突破30个亿大关。我认为难度是有的，天狮最高管理层如果仅仅围绕市场策略及内部管理做文章，是很难突破这一目标的，天狮要想在多年业绩的水平徘徊困局中突围，不光是要解决战术的问题，而是要考虑战略思维的整体修正问题。我个人认为天狮至少在四个方面可释放出新的规模效能。

一是重新梳理自己的战略定位。是做专业化的全球直销品牌，还是做一家连锁形态的零售服务商？

天狮曾经在这二者之间摇摆不定，企业的资源集中度及关注度曾一度分散，导致投资的低效及资源的分散，从一定程度上影响了天狮的发展进程。如果专注做渠道，把渠道优势做到淋漓尽致则是天狮的本分，但近年来天狮在打造全球现代化供应链工作方面鲜有配套的战略举措。如果定位做一家新型零售商，则天狮现有的组织资源及企业文化沉淀无法支持到这一转型的成功。因此，在全球金融危机的影响下，天狮借机集中资源优势，重新定位自己的战略目标，应该成为支撑中国区业务增长的首要战略条件。

二是天狮品牌定位尚存结构性的缺陷。

与世界级的品牌如可口可乐、依云矿泉水，劳力士等比对，再与中国著名的品牌如海尔、蒙牛相比较而言，天狮品牌最缺的是品牌个性，没有品牌个性就无法占领泾渭分明者的心智资源，无论是高钙素还是天狮的企业品牌形象，都还无法让消费者产生消费及记忆的忠诚度。今天的商业环境已进入一个信息泛滥的时代，消费者对信息的审美疲劳迫使企业必须占领消费者心智的制高点，才有可能占有稳定的市场份额，而在这一点上天狮尚有较长的路要走。

三是天狮二次创业激情上的缺失。

历经10多年的发展，天狮当年的创业元老，尤其是中、高级骨干经销商都获取了相当的利益，赚到“一桶金”后，一方面受“小富即安”等农耕文明的影响，另一方面又面临市场政策环境不确定性和创业激情退潮的双重语境，当年的创业骨干从一定程度上已成为第二次创业的阻力，如何激发这些骨干的第二次创业激情，这是天狮企业文化建设和组织创新的全新课题。除了积极获取牌照，给骨干一个稳定的外部环境，天狮还需解决老经销商权益的“世袭”机制问题，有恒心者才有恒业，除此以外天狮还需通过品牌创新、产品创新、教育培训等服务模式及文化元素的调整，吸引更多新生代加入天狮，加速销售团队的新陈代谢，以培育创业的动力。

四是是否能有效解放“领跑力”。

最近一段时期，我国两位著名企业家海尔张瑞敏、华为任正非都曾在不同场合提出解放“领跑力”，当企业做到一定规模的时候，谁贴近客户，谁最了解客户的需求，当然是一线员工，但传统上层层汇报、等级森严的官僚制度，恰恰扼杀了市场一线的活力，久而久之，大量的问题被各科阶经理屏蔽，导致企业决策及解决问题能力的低下。拿天狮及安利的市场一线来比较，安利的基层经销商享有的自由度及活跃度，均比天狮要高一些，比如去年支撑安利近180亿业绩的背后，是安利每天晚上在全国大、中城市至少有500个小课堂的量的积累。大批的营养师、医师、化妆师，大、中专院校的资深教授，传统企业主，新闻界的资深人士均被基层经销商请进了他们的课堂。而据我了解，天狮在这些方面是禁止的。这种高度集权和管理手段可从一个阶段保持组织的稳定性，但却极大地扼杀了市场一线创新及整合资源的活力。如今年的安利台湾万人宝岛行、往年的万人跑等重大市场举措，均来自安利一线的建议。

天狮作为民营企业的佼佼者，体制上的高度集权，所有权及经营权的高度集中都将成为下一步前进的阻力。如何在大开、大合，“开”与“合”的经营哲学中把握平衡取舍之道，恐怕将成为中国区业绩能否井喷不可回避的关键命题。而要做到这一切虽非不易，但我充满期待，因为我深信白萍这位天狮女掌门的经营智慧。