益生康健：日吸金300万神话的背后

前言 

     几年前，中国保健品企业历经市场洗礼，要么铁血突围，要么铩羽而归，行业热闹喧哗过后，一切归于无序与茫然。中国的许多保健品企业还在以“自产自销”的模式，奉行“苦行僧”式的低成本扩张战略。此时如果一家保健品新军要想快速占领市场，必须找出一条不同于传统保健品的新路子，最好能扬长避短巧妙的整合，向专业化方向挺进。益生康健正是以专注于自己擅长的销售环节，舍弃无力顾及的高端研发生产环节，以每日“吸金”300万元的销售额烧熔了中国保健品的各个角落，成为保健食品业近年来崛起的一匹“黑马”，引起了国内同行的侧目。
     益生康健崛起了，在外人看来，崛起得有些仓促、幸运和莫名其妙。一个2005年依旧负债2千万的企业，在保健品行业还是一个无名小卒的愣头青，忽然之间好像得到了芝麻开门的魔咒，从2006年起就一举扭亏为盈，并一发不可收拾，益生康健通过东征西战，合纵连横，从竞争残酷的市场中撕开了一条由“大”而“全”转向“专”而“精”的成功之路。神话的背后到底隐含着什么？

模式创新，先入为“主”  

     益生康健前身名为“中科西灵”，是一家以寻医问药为特色的专业信息网站，2000年时曾收获IDG风投1000万美元的“大馅饼”，但由于当时缺乏持续的盈利模式，好日子终究是昙花一现，不久钱烧完了，仅剩的只余在服务过程中积累的厂家资源和客户资源。益生康健依托这些资源，开展传统代理销售，并尝试以会员制方式开展营养产品的电话销售与会员服务，但销售业绩平平。
     2006开始，益生康健开始引入企业与媒介分账模式，成为中国第一家分账模式企业。所谓媒介分账，就是企业在传统媒介的运用上形成了自己与媒体的合作模式，并与国内一些强势媒体形成了战略合作取得了较好的市场效益。具体而言，它利用电信和互联网技术，清晰地识别哪个媒体在某个销售阶段给企业带来的销售额，以此为标准向媒体支付一定比例的费用。把各个媒体的影响力具体成数字表达的销售额，这对一个销售型企业很关键。
     在商业环境逐渐走向成熟时，市场终究会逐渐变得简单，这种简单，是建立在新的商业形态上的流程简化，表现在市场元素更为标志化和清晰化。相伴而生的是产品、传播媒质、价格、渠道、消费者等形成营销的各个环节都将渐趋透明。这种市场力清晰的媒体分账显然有助于益生康健利用传统媒介销售，大幅增加其销售额。
     与此同时，市场的主流环境也会随着技术和信息的进步而产生改变，与消费相关的行业逐步走向企业直接面对消费者的无店铺购物模式，在新的互联网领域被称作B2C的模式，是下一站的主流。本土的市场也将逐步由传统的市场逐步走入创新的市场。
     作为本土保健品B2C企业的代表，由于益生康健战略性地率先导入媒介分账的新模式，因此尽揽市场先机，同样，因为媒介分帐这种模式，让益生康健走入一个良性的循环运作。
     从2005年起，先后与《参考消息》、《北京青年报》、《京华时报》、《南方都市报》、《今晚报》、《华西都市报》、成都电视台、中央人民广播电台-—中国之声、经济之声、山东人民广播电台、新浪网等300多家国内强势媒体合作。采取与媒体共同经营的合作模式取得了双赢效果，为企业和媒体提供了一种全新的创新模式。这种模式受到同业和媒体极大关注，并被中国保健协会列为2007年度十件大事之一。

益生康健与媒体分账合作模式相关图解： 

益生康健选择发行量大、覆盖面广、具有品牌的主流媒体。
→→媒体提供版面和时段，灵活应用闲置版面和时段。
→→ 益生康健为媒体设立独立的专线，所产生销售收入均计入该媒体名下。
→→ 益生康健将所有媒体的服务器托管于第三方数据服务公司，以建立媒体诚信度。
→→媒体所带来的销售收入，在扣除退货退款后，按照合同约定的比例分账，作为媒体广告费。
→→客户在益生康健产生购买，即成为益生康健会员。会员的重复购买将计入分账基数内。媒体在积累一定客户与会员后，每月会得到稳定的、递增的广告收入。

向暴利说拜拜

     产品是市场竞争的基础，很多企业在创造了新的概念之后却因为价格一直居高不下，无法让消费者感受和体验到产品的价值，于是便陷入了概念超作的陷阱。
     当时的保健品市场是个十足的暴利行业，因为门槛低、广告凶、炒作猛的特点造就了整个市场的阵阵流行风，让企业的的各种渠道费用陆续上涨，让产品价格越来越高，与消费者的能力严重脱节。很多潜在的目标客户，在天价面前不得不望而止步。
     为了抓住消费者，实现益生康健“引领健康快乐生活”的经营理念，经过多方讨论慎重决策之后，益生康健突然向业界扔下了一枚重磅炸弹，打出了“使多数产品价格仅为市场价格的3-5折，1元1瓶体验”的销售策略。一时间，保健品市场都沸腾起来。很多消费者都认为这是益生康健的一种炒作方式，与当初传统通路的国美操作同出一辙。于是，益生康健的这个策略遭到了公众的质疑。
其实这个策略归根结底还是一个市场细分的过程。当时所有保健品的购买者其实都是趋于稳定式的，他们有着足够的消费能力，看重的是企业的品牌知名度和美誉度，对价格并不敏感，而且他们往往是某个产品流行的驱动者，具有消费领袖的作用。这些消费者只是保健品圈子里的一个小圈子，其他的保健品企业都在争夺这个小圈子，导致圈子里面硝烟弥漫，一片狼藉。而益生康健却放弃了这个圈子，选择这个圈子外的更大范围的消费群体，避免了与对手的正面竞争。当消费者抱着试试看的态度购买了这些产品之后，发现这些产品不次于其他传统渠道的产品质量，而且价格更低，这种明显的价格差别催熟了客户的消费观念，让益生康健建立起了一个稳定的客户群体。
     某种意义上说，是益生康健的低价策略颠覆了保健品行业的“暴利”神话，使保健品做到了价格的理性回归，从而开创了保健品微利时代的新纪元。

细节决定成败

     媒介分帐与低价销售策略打破了传统保健品“自产自销”充斥着的铁板市场，益生康健正是通过这种充满辨证的商业智慧，捕捉到中国消费者更深层次的消费需求，通过在产品设定、市场推广等环节不断突破，开创出属于自己的市场机会。
     但是益生康健的销售渠道是一项系统工程，从选定产品到销售方式都要经过很多道繁杂的过程，任何一个环节出了差错，都会影响到益生康健的品牌。而顾客的千差万别，每一笔最终交付的产品都代表着益生康健的品牌。这种专业的销售模式，一方面要求产品要有高质量产品的稳定性；另一方面又要求销售团队的服务达到专业化，借此而顺利实现大规模销售。
     为此，益生康健将“提供卓越品质的产品”是当作公司长久发展策略的重中之重。为了保证产品的质量，益生康健在采购产品的之初，便优化出适合自己消费者需求的意向产品，然后进行采购询盘。当确定购买产品后在进入益生康健的库房时，都严格禁止上架销售，他们属于“待检”状态，产品部会在每批产品中随机抽样，把这样样品送到相应部门去检测，确保各项指标达到要求，这批货物才由“待检”状态变为“已检”的合格品准予放行销售。
     同时成立了一个鹰眼小组，包括市场专家、医学方面的专家、药学方面的专家以及行业协会方面的专家，这样一群人组成一个团队进行系统性的跟踪、检测和监督，以检查产品，保证质量。
     除了每批抽检，“飞行临检”更是益生康健保证产品质量的重要手段。益生康健产品部会不定期的对供货厂家的生产车间进行突然袭击，发现没有按照GMP的标准生产的企业，立即停止其供货资格。所以有些厂家说：“和益生康健合作，虽然进货量大，但是很累。但是正是这些厂家的累，换来的是益生康健近百个品牌数百个产品的高品质保障，换来的是益生康健百万会员的健康体魄。”
     可以说，作为直复营销的一种，益生康健的成功并不是简单的电话销售的成功，也不是采购的成功，而是数据库挖掘的成功和运营环节缜密配合的成功。然而，要做到这一点，首先需要的是一个强势团队的执行力，并且还需要进行长期的修炼。在服务上，益生康健对呼叫中心将近600人进行了严格培训，提升销售人员的各方面素质，上岗后，会员数据库进行数据库营销，然后再开发会员延伸产品拉动其消费，充分挖掘除了会员的价值。与此同时，益生康健还把保健品的B2C网站业务进行完善、强化和提升。消费者在访问益生康健的网站时，网站会根据消费者的特征进行产品推介，做到了个性化的定制。在消费者点击订购后，货到付款，物流配送能够保证消费者在3到5天内收到所需要的产品，并给与30天内无障碍退货的保障。
     这些专业的产品和完善的售后服务，拉长了益生康健的战线，让其驶入了发展的快车道，远远地将行业内的老牌企业抛在身后。
     也正是因为这两个简单有力的策略，颠覆了保健品企业以自产自销为主导的游戏规则。而通过廉价、质量、服务的提升，益生康健划出了更为广阔的市场空间。自此，益生康健清晰设定的市场战略模式，构建了自己品牌独特的竞争方式：益生康健不仅质量上能与其他保健品的品牌相媲美，而且关注健康的低价策略更受消费大众的欢迎。