徐之伟：“小木匠”做化妆品，30年成全国规模第一

 

　　01  匠人创始者：不管做什么，先画个图纸

　　1953年出生的徐之伟，今年64岁。他年轻的时候在生产队，每年做840个劳动工，7分钱一个，年薪58.8元。为了生存，他16岁就开始拜师学做木工。

　　在做木匠的时候，他随身带着工具，每当东家有修改意见，他就拿出工具来修修补补；加之他自身做事一丝不苟，追求极致，每次做工一定要精雕细琢、精益求精，直到东家和自己满意才好。

　　徐之伟还很有做产品的禀赋。他会去琢磨什么场景需要他去做家具，比如人家儿子结婚、女儿出嫁，或者换房子装修的时候。在做以前，首先是想，画图纸，跟东家沟通。这些想法形成了徐之伟独特的“木工理论”，并用在了隆力奇的经营管理中。

　　“木工要画图纸、要结果导向、要把过程展示给人看，还要做得美观”。

　　“要做一个新产品，我也是这样，把设计的思考工作做在前面，跟员工、社会上的专家聊，问他们的建议”。

　　“我们做实业的是有这样的一个特点，它是绝对的结果导向。到时间，你就必须要交出一个作品来”。

　　“有时候，我把工作带到东家那里去做，让他们看着，对我就很放心，做出来的效果他们也特别满意”。

　　徐之伟的这段经历也再次验证了乔布斯那句，你人生的每一个经历都是有用的。

 

　　02  流程与品质管理：表单是流动的，其他是固定的

　　徐之伟在1986年创办了隆力奇的前身：常熟市蛇业公司。起初是研制和制作蛇类保健品，1998年隆力奇正式进入了日化行业，生产化妆品和洗涤品。徐之伟致力于让每个人都买得起、买得到隆力奇的产品。

　　隆力奇员工人数最多时有3万多人，在2003年到2013年之间完成了从手工向半自动化、自动化的转变，现在有近万人；在全球的30多个国家和地区投资成立分公司，产品1000多个品种，涉及保健、医疗器械、护肤用品、洗涤用品、木器、有机农业、物流、金融和房地产等九大领域。当被问到如何管理如此庞大的规模，如此多元繁复的业务和产品时？徐之伟的答案是：表单。

　　“你可以去看，我们有很多很多的表单。我们还有一个权限的设计，比如一个经理的支配权限是2万元，超过了这个数字就要上报更高一层的领导”，徐之伟介绍隆力奇的表单时说，流程、标准、表单、控制点、制度，我们就靠这些，“表单是流动的，其他是固定的”。当说到“表单是流动的”，徐之伟流露的表情就像是在欣赏一件艺术品。管理过程可视化也是徐之伟的管理信条：一目了然，沟通解决，不走极端。

　　一目了然，也就是流程可视化。在1999年，徐之伟就有用ERP管理公司的想法，随后开始招标。经过一些调研和考虑，最后他们选的是用友。据徐之伟回忆说，当时他们给隆力奇设计的方案并不符合公司的实际需求。这时候徐之伟当了一把“产品经理”。

　　他对那位派给他的工程师说：“你给我的方案没有用，我们要在纸上画出来”。之后他找用友拿出最好的团队和资源，他自己找了一套国际上最好的方案，同时把隆力奇的所有业务流程陈列出来，然后就在纸上一张张地画。搜集了素材，理清了思路，画出了产品，于是有了隆力奇的ERP。这对当时的ERP也是一种改进。

　　一家员工数以万计的公司要实行一个ERP系统，要改变权益的比重，要把原本看不见的量化，要改变员工的习惯，可以说到处都是阻力。徐之伟说，隆力奇使用ERP的成功率是90%，因为他花了半年多来推进ERP在公司内的实行。这个项目的实施还使隆力奇获得了哈佛商业评论“管理行动奖”。

 

 

　　03  在研发与品牌上狠狠砸钱

　　隆力奇是日化行业领军企业，这个市场竞争格外激烈。目前在中国占据优势地位的品牌，其拥有者多为宝洁、强生、联合利华、欧莱雅等这样的外资巨头，本土企业不少被收购，然后成为销售渠道的贡献者，品牌和产品上再无发力。同时，日化产品正在遭遇来自互联网的巨大冲击。

　　要在这个市场继续立足，品牌、科研和销售能力都至关重要。前不久美即也被欧莱雅收购，其创始人佘雨原曾说，“我们需要迅速补足一些能力，比如科技研发能力、国际化运作平台等”。隆力奇相对于一般生产消费品类的企业而言，恰恰赢在科研方面和品牌方面的巨大投入。

　　徐之伟说，消费品生产企业需要重视品牌度、知名度、美誉度。如果你是做消费品的，没有人知道你，很快就做不下去了。隆力奇每年在广告上累计投入30多个亿，提高品牌度和知名度，并累计超过5个亿投入公益事业 。

　　徐之伟很实在地说，“人们说无奸不商，商人逐利是没错的。但做商业，必须有人认可你。我们做慈善，会得到社会的认可，反过来对我们的商业发展是有帮助的。”隆力奇的品牌定位是：成为中国第一民族品牌，成为“民族隆力奇、世界隆力奇、百年隆力奇。”

　　隆力奇在科研上的投入也不容小视。每年引进国际和国内的1000多名人才。技术上重研发，在全球有清华大学隆力奇生物科技研究所等八大研发中心。隆力奇也借力专家的技术资源，徐之伟可以一口气叫上七八个行业内研发专家的名字，而这些都是刚刚见过的。

 

　　04  智能化工厂：隆力奇4.0可以复制

　　应该说，隆力奇精于流程管理和研发技术的特质，正是它在日化红海取胜的原因之一，也可以说它本身就有着工业4.0的基因。除此之外，徐之伟多年的建厂、供应链管理经验也是建设和复制智能化工厂的一个优势。

　　2015年11月，隆力奇启动了德国工业4.0中国首家试点项目。隆力奇斥资6亿建造了智能化新工厂，打造了工业4.0智能车间，实现了现场样板化。并计划在未来20年内，输出供应链管理经验和技术，在全球范围完成10个智能化工厂的建设和投产。其中，第一个将建在江苏省南通市如东栟茶镇，通过创新模式，以10亿元轻资产运营。

　　在常熟总部的隆力奇智能化生产车间，有来自全球最领先技术的智能设备，每个车间只能看到1到2名车间操作员。隆力奇每天迎接大量的访客，有企业参访，也有普通游客。走过隆力奇的工业4.0长廊，董事长助理王世桂如数家珍，告诉我们哪些是名牌牙膏产品的代工设备，哪些是知名品牌化妆品的代工车间。还有一间遮挡起来，是日本的。“他们有保密需求，那我们就放了一块遮板”。

　　即便在不确定的国际环境下，2016年隆力奇的国际业务仍然实现了20%的增长。很多企业多元化往往不聚焦，隆力奇的多元化则聚焦于大健康，统一于流程和标准的管理。隆力奇不再代表某一款甚至某一类产品，而是代表着一类产品的品质和标准。隆力奇的OEM/ODM在2015年的业务总额已经达到4亿，远远超过其它日化企业。

 

　　05  与优秀的人合作，每天都是星期天

　　徐之伟全年无休，每天从早晨工作到深夜，根本没有星期天。除夕都几乎不休息，初一一早就去办公室处理事务。他时间紧张，但面色红润，无焦躁不安，脚步轻快，也不急匆匆的。他说，与优秀的人合作，每天都是星期天。

　　当被问到做企业最重要的事是什么？他的答案是管人。但并不是盯着人，而是跟各种能人合作。

　　隆力奇打造了多角度多层次的合作平台。在这个平台上，隆力奇做ODM、OEM，也做销售渠道；既是研发者，也是技术的采用者。除此之外，隆力奇是公司，也是投资者；打造养生小镇，同时也投资房地产；每年重度打造隆力奇品牌，同时也是其他企业的品牌孵化器。

　　在这个平台上，隆力奇有非常多的合作者。不论是企业老板，还是普通员工来沟通，徐之伟总是笑盈盈地悉心聆听。他说，父亲从小对他的教育就是要有礼貌，否则就没人愿意与你合作。

　　正是这种广开门庭、快速拥抱合作者的姿态，使隆力奇能够进行技术拟合型创新。当下的创新可以分为两种，一种是技术突破以后找需求，一种是需求明确以后研发技术。徐之伟做的正是第二种。正因为他懂产品，会聊、会规划产品，所以更擅长从需求开始。“什么对市场有需求，我们就合作研发什么”，徐之伟说。资源对接可以很快落地，一个新的产品很快就会送到隆力奇的研发中心去分析。正是由于极其善于合作，隆力奇才能快速跟上技术变革和智能化的大潮。

 

 

　　06  企业家是有目标、敢行动并坚韧不拔的人

　　徐之伟对企业家这个身份理解得很简单、直接，也最切中本质。首先，企业家是追求盈利的。其次，企业家一定是有目标的人。要实现这个目标，会遇到各种困难。所以企业家需要有“攻击力”，是指不断克服困难的能力。企业家应该是坚韧不拔的，因为压力很大，不确定的东西很多，你必须坚韧不拔。

　　企业家还应该独立思考。比如当下都在提特色小镇，徐之伟提醒到，特色小镇重点在“特”上，没有特色不好做。除此之外，还需要有政府的支持和能够整合资源的高端人才。如果没有这些条件，就不要着急做。

　　比如，隆力奇做的东方蛇园是基于当年隆力奇做蛇类保健品、蛇粉大卖上海滩的历史；与以色列公司合作有机农场、养生小镇也能与大健康这个定位和做保健品的业务配合。

　　徐之伟的座右铭是：人生苦短需努力，自强不息终得救。在工业4.0时代，隆力奇的努力得到人工智能的助力，或许可以期待更多的奇迹。