频频碰壁中国直销 解读欧瑞莲为何做不大

　　对于那些绞尽脑汁想进军中国市场的直销企业而言，欧瑞莲做法或许可以带给他们一些启发。
 

 

　　2007年，欧瑞莲顶着“欧洲销售第一的化妆品直销公司”的头衔进军中国直销界，让中国的直销企业家们倍感压力，甚至怀疑直销市场这块大蛋糕将被其一片片的瓜分。尽管在中国做了三年的铺垫和蓄势，但欧瑞莲发现，最终还是敌不过安利和玫琳凯。

　　8月15日，欧瑞莲对外公布的第二季度财报显示：2013年第二季度，按当地货币计算，欧瑞莲销售额下降了1%;以欧元计算，销售额下降了4%，至3.597亿欧元。

如此下降的业绩，对于欧瑞莲瑞典总部而言，仿佛已成为近几年持续不断的噩梦，尽管已多次更换中国区总裁，但在中国这片960万平方公里的土地上，仍然无法实现他们在欧洲市场的辉煌。

　　到底，欧瑞莲在中国遭遇了什么，为什么做不大呢?

　　轻视品牌推广让消费者与产品分道扬镳

　　2007年1月9日，欧瑞莲正式登陆中国市场。当时，有人说中国直销即将上演“三国演义”，中国直销市场将被中国、美国、欧洲直企三分天下，以无限极、天狮为代表的中国企业，以安利、玫琳凯为代表的美国企业，以欧瑞莲为代表的欧洲企业。

　　然而，欲想分得天下，又谈何容易?更何况是初来乍到的外资企业。

　　成功需要改变，打响品牌是关键，安利深谙此道。2001年，安利隆重推出由奥运跳水冠军伏明霞主演的纽崔莱品牌广告，结果当年销售额高达48亿元。除此之外，安利也成为了2004年奥运会中国体育代表团高级赞助商，纽崔莱产品成为2004年奥运会中国体育代表团唯一专用营养品。在全民体育愈演愈烈的时期，安利充分利用了体育营销的方式，获得了更多关注的目光，在发展后期，安利更是借着这股热风，在全国范围内开展一系列的公益活动，拉响了品牌战的号角。

　　玫琳凯也没例外，在品牌推广方面，高档的时尚类杂志、广告招牌、电视等，铺天盖地的宣传。除此之外，与杂志社共同创办“伊人风采”女性频道，为消费者提供专业建议、服务、工具等服务渠道，鼓励消费者尝试或离线后购买产品，并注册会员成为长远关系。

　　反观欧瑞莲在品牌推广上则显得十分苍白，除了年初的几期广告，公益投入、产品宣传、促销、媒体曝光都几乎处于停滞状态。对于欧瑞莲这样有实力的大品牌，想在中国基业长青，必须走品牌制胜的长期战略。因为像化妆品这样的商品，可替代性大，消费者的品牌选择性非常强，绝大多数消费者只会购买自己熟悉、认可的牌子。虽然欧瑞莲拥有海外强大的研发队伍、优质的产品，但没有在中国市场树立让中国女性认可的品牌，即使前期靠各级经销商冲起业绩，也可能只是昙花一现。

　　相对于深耕十余年的雅芳和安利，欧瑞莲已是一个迟到者。即使不大张旗鼓的打响进军中国的第一炮，但低调的铺开市场的举措，也实在不利于后期市场的开拓。

　　忽略“为中国而中国”

　　来自于瑞典的欧瑞莲，由于迷人的北欧文化造就了其品牌传奇，当之无愧的成为了欧洲直销的NO.1。但现在，欧瑞莲扛着大旗要占领的不是北欧，是有着根深蒂固传统思想的中国。首先，欧瑞莲就必须思考如何才能变得更像一家中国企业，纵使北欧再迷人，中国消费者也只相信中华五千年的传统文化。如果沿用在北欧的传统打法，欧瑞莲必将难以适应中国市场。

　　事实上，要赢得中国消费者的认可并不容易，中国消费者往往对于价格比较敏感。可是欧瑞莲在华销售的所有化妆品，均从欧洲统一采购和进口原料，继而由昆山工厂进行生产，提高了产品的成本，分薄了利润。由此可见，欧瑞莲的掌门人还未清醒的意识到“为中国而中国”对其致命的影响。如何建立适应中国市场的运营模式，是欧瑞莲亟需解决的问题。将过去以中国生产为重心的运营模式，转向为中国设计加生产的运营模式，建立中国研发中心，积极寻求与中国本土企业合作，不失为一条妙计。

同　　样作为外来企业的安利，则显得智慧得多。定制化解决方案是其最佳选择，针对中国市场，安利设定符合中国直销市场发展的专属方案。安利总裁颜志荣在采访中曾说到，“安利瞄准中国市场，专为中国量身订做成立科研中心，从中国草本植物方面去研究。同时安利在中国设立专属研究发展中心、物流中心等。”安利融入中国文化这种接地气的做法，无疑赢得了中国消费者的芳心。

　　在“为中国而中国”的道路上，玫琳凯同样拥有话语权。1995年4月玫琳凯投资2000万美金在杭州建立了第一家海外工厂。在中国市场销售的9大类近200个品种的产品均由该工厂生产，而产品价位也是适合于中国市场中高档消费者的需求。同时结合中国消费者的情况，采用面对面的授课形式，详细讲解产品及其皮肤护理和美容的各种专业知识和产品知识，积极提高中国普通妇女的美容观，为玫琳凯这一类型的企业在中国的进一步发展起到了具有建设性的意义。

　　中国直销专家委会副秘书长余泓江教授在与笔者交流的过程中曾提到，“本土的是民族的，民族的就是世界的”。作为欧瑞莲这样的世界品牌，能否反之而行之，真正的做到“世界的是民族的，民族的是本土的”，取决于他们对中国市场的重视。安利、玫琳凯，将中国作为其重点发展的领域，真正的扎根在中国，读懂了东方智慧，适应了中华大地的水土。欧瑞莲也完全具备这种实力，但欧瑞莲罗伯特.翰林曾表示，欧瑞莲只有1%的营业额来自瑞典本国，其余99%都来自海外市场。究竟，这99%的海外市场中，作为其全球第58个市场的中国市场，他们投放了多少精力呢?市场其实很简单，你投入多少，就会得到多少。

　　过分保守是大问题

　　企业发展过程中，“求稳不求快”是所有企业在发展初期一直坚持的理念。但仔细研究，却发现各个企业都有各自的“度”。

　　2007年，欧瑞莲瑞典总部首席运营官叶仕鹏来华期间称，“欧瑞莲目前没有计划规模性的开店，仍将以传统直销的方式进行业务拓展，并深推欧洲企业的形象。”这对习惯依靠店面开展业务的中国直销人来说有些困惑。而就在那时，安利全国已经开了近200家店铺，雅芳拥有5000多家店铺，完美则以3300多家紧随其后。毫无疑问，对于本身就进入中国较晚的欧瑞莲而言，已慢慢的看不到先行者的背影了。

　　欧洲文化讲究的是不争而得，所以在中国发展的初期，欧瑞莲采用的单层次模式，以产品销售为主，而未实行以事业机会为主的多层次模式。另外，在进入中国后，欧瑞莲并未大力开拓市场，而是不紧不慢的开厂设店，精心布署三年，而在这三年中，欧瑞莲中国完全没有利润，整个中国市场就是一片空白。

　　如此的发展模式和速度，让欧瑞莲在中国的发展留下了不可磨灭的“后遗症”，以致于其一直前行缓慢。

　　当年郑李锦芬的一句“不到中国投资，就不算一家真正的跨国企业”，让安利来到了中国。进入中国后短短的两年，第一期厂房即告竣工;随后美国安利高层主动来华拜访相关领导和主管官员，就公司营运方法与程序安排与有关部门及人士深入研讨，确立适合中国国情的营运方法;同时推出乐新、碟新等5款具有优质环何、经济耐用和便于示范等优点的新产品，循序渐进的出场;随后又开始了大规模的店铺建设，且店铺通常位于所在城市的商业中心或交通便利区域，平均面积相当于一家中型商场，店装风格贴合高品质产品的市场定位。正由于安利一系列的举措，让安利只用了15年的时间，就将业绩从0做到了200亿，就像一个见风就长的孩子，似乎刚刚还在牙牙学语，转眼已是明眸皓齿、一片青葱的翩翩少年，迎着朝阳一路飞奔。

　　当然，企业的发展牵连着众多的因素，有人说欧瑞莲在中国做不大是因为进入中国的时期不对，也有人说是因为它的内部制度有缺陷，众说纷纭。一千个读者就有一千个哈姆雷特，更何况是一个企业。无论欧瑞莲存在什么“病症”，只要对症下药，相信总有康复的一天!而走入中国的外资直企和走出去的民企，亦都需以此为戒，不打无准备的仗。

　　专家观点：

　　直销研究专家陈得发认为，“中国直销行业具有很强的特殊性，就欧瑞莲而言，它不仅要找到对中国国情、法律法规、直销市场运作规律、民众总体消费水平等相当熟悉的管理者，而且需要找到在当地具有一定影响力并能够有效拓展市场、具备良好公关处理能力的团队领袖。”而欧瑞莲宣称的单层次直销模式，正为优秀的团队领袖设置了障碍。

　　“欧瑞莲目前存在着一个比较大的问题:企业自身的初衷和品牌定位与实际在中国开展直销的过程中的很多具体行为都相互矛盾——有高端的企业背景形象，但在中国却没有建立起相应高端的品牌;有高端的产品，但在中国却没有建立起高端的销售队伍。于是欧瑞莲便难以在顾客的生理和心理感知上留下独特的个性和良好的形象，因此也就无法把企业以及企业产品凝固于消费者的心目中，占据一个有价值的位置。”

　　直销专家胡远江认为，“欧瑞莲进入中国生不逢时。“安利、雅芳等竞争对手很早就进入中国，培育了市场，找到了符合自己的模式，从而形成竞争优势。而欧瑞莲至今还没有找到自己的商业模式，”无论谁来做，没有好的市场和产品定位，目前的困境很难突破。