四任总裁任命背后：安然的变形与怕变

        从2004年开始，安然作为高新技术民营企业，一路走来，在经历了申牌的“八年抗战”和上市时期的风波后，经理人的问题始终是公司挥之不去的发展瓶颈。

        “变形”记

        安然纳米早在2002年在上海开了一家安然纳米公司，由于竞争激烈以及自身不具备任何优势，2003年8月转道香港，成立香港安然纳米科技开发有限公司，以港资企业的身份重回内地，享有投资的相关优惠政策。2004年，刘润东和贤内助梁浩注册了山东安然纳米实业发展有限公司。2006年收购几家工厂，扩容成跨纺织、化工、食品、轻工、电子五大领域的高新技术企业。

        伴随研发突破和化妆保健市场火热，2003~2005年成为安然发展的黄金阶段。然而，2006年国家法令出台规范直销业，安然的直销制度与要求不符，有触礁之险。安然思考之后选择了转制，并提交资料和保证金全力申牌。消息传开，全国引发了退店潮，许多经销商认为安然在自掘坟墓，事实证明，安然选择走入国家体制框架内运作，成功实现了政策和市场的“漂白”。

       从2008开始，拥有300多种产品的新安然制定进入直销企业前8名目标，鼓励新人加入营销，市场出现回暖。2011年8月，安然在威海正式宣布挺进资本市场，此举被业内认为是一次高调的回归。但两日之后，阳林峰辞职并带走其管理团队，引发业内哗然。

        “地震”般的人事变动敲响了警钟，随着2012年1月获得直销牌照，安然开始在经理人问题上亦步亦趋。年初，安然纳米“空降”王莹担任执行总裁。曾为传统药品行业服务的他上任即强调提升质量做服务是关键，并指出有信心2012年业绩超5亿。这还不够，3月份公司又聘任周华利担任营销总裁，重点攻关营销业务。但不到一年时间，10月董德加盟安然纳米的消息传出，暗示着王莹已然离任。尽管几位总裁来去匆匆，安然却自忖找到了负责全球市场业务管理和拓展、培训等工作的最佳人选。

        人事“恐高症”

        安然的“变形”记从时间上来讲，节奏非常快，透露出这位年轻的获牌企业准备大干一场。作为新拿牌公司，期盼经理人以老道经验与高效率提升公司业绩，本是好事，但解决不好企业老板和职业经理人的问题，不仅留不住人，甚至会阻碍公司发展。实际上，安然变形背后恰恰反映了其缺乏企业管理的成熟机制。

        其一，安然摸石头过河，公司一步一个目标，总裁也不断走马上任，考核体系一路磕磕碰碰，同时考察掺杂着其它任务和预期，无形中给经理人造成压力。

        其二，从安然组织架构看，二位董事长夫唱妇随，居于高位而事必躬亲，不敢放权；家族式企业经营，举贤不避亲，职业经理人的权力遭到架空。囿于行业内普遍的职业经理人低忠诚度，多数老板无法开出一张长期“信任支票”。

        其三，投资人与经理人难以解决文化价值认同问题，投资人过分干预公司管理，往往代替经理人指挥，或者在工作流程之外制造一些烟幕，人为地使形势趋向复杂，影响经理人的判断。

        其四，安然提出年销售30亿元的远景目标，打算跻身直销第二军团。但在人才培养上欠缺长远考虑，投入不够导致人才库没有达到新的高度。新任经理人与经销商尤其是老字辈目标不一致，各自为政，导致公司业绩难有大的跃升。

        机制不明朗导致频繁换帅是求变之举，但产生了削弱公司向心力的副作用，甚至可能引发“逼宫”现象，这一点安然无法释然。

        怪圈突围

        优秀的职业经理人是直销企业的一把金钥匙，但直销行业人才流动率居高不下。因圈子狭窄、锻炼空间有限，使得职业经理人难以全面施展拳脚，加上性格不合，行业浮躁导致忠诚度不高，整个行业几乎找不到郑李锦芬第二。前金日科技总经理罗永亮坦言，职业经理人与老板在一年之内处于蜜月期，一年之后各种矛盾逐渐暴露，也是人才流失爆发的高峰时间。

        安然怕变，透露出其对“功高震主”的忧虑和自身的不自信，但是，在制度效用大于人情因素的前提下（譬如安利），公司归属不会发生质变。安然在寻求缓和之计的同时，应该将担心上升到系统层面的理性分析，即一开始就根据公司目标定位寻找最适合的经理人，同时避免张冠李戴。另外，自信的经理人也应多一些“姜太公”的风骨，明确定位，找到自己的价值归属。

 

        困扰安然纳米的是涉及职业经理人的企业管理问题，行业内外也纠结于此，国美黄光裕与陈晓之争就是最好证明。要想解决这个问题，需要重视：

        1.直企应该合理配权，构建权力制衡的公司机制。老板和经理人之间需要多磨合、多支持，防止“逼宫”与“释兵权”的现象上演。

        2.虽然直销行业人情很重要，但在涉及公司管理时，投资人要给管理层足够发挥空间，有定力保持品格精神，照章办事。