以稻盛和夫的实学看直销企业的经营本

　　一，稻盛和夫的实学管理理念与西方管理学的区别

　　实学管理理念：追求价值最大化：经济价值与社会价值最大化；追求稳定持久的发展；一切从“作为人何为正确”的经营哲学为出发点；从因果原理看，注重于“因”的思维方式；优点社会价值大，关心员工的幸福生活和社会贡献，发展稳定，风险小，不走弯路。缺点：好像是“慢了点”。

　　西方管理学理念：追求价格最大化，资本产生的利润最大化；侧重于经济价值，追求成功的速度。对“道德”的经营哲学重视度不够；从因果原理看，注重于“果”的思维方式；优点是“瞬间效果明显，业绩突出”。缺点是：关心员工“内心幸福度不够”，社会价值相对小，因为“偏重于结果产生”，容易忽略“道德的力量”，容易出现“财务舞弊，失去诚信”等现象；由于过度追求“资本所产生的利润最大化”，容易忽略“大根大本的规律”，出现因“盲目投资而产生泡沫经济”。

　　两者本没有高低之分；之所以这么说，还要实事求是的以“企业家”自身的“价值观”“人生观”“世界观”以及“人格修炼程度”而定。

　　因为两者理念都可以找到成功的案例。至于不成功的案例，后者虽然多一些，如：美国安然公司因“道德危机”倒闭，以及在金融危机面前“很多公司因泡沫经济而倒闭”，包括目前国内众多“涉足房地产业务的公司”等等。

　　然而第一种实学管理理念却不是所有企业家可以照搬而来的；如果没有“看事物本质的能力”“严格的道德修养和人格魅力”的企业家是无法全部照搬的。

　　所以，如果直销企业的企业家想导入稻盛和夫的“经营哲学”和“管理实学”的方法和理念；最需要先明确的就是“自己”。

　　“自己”创办企业的“初衷”是追求“价值”还是“价格”，是追求“瞬间功成名就”还是“公司稳定发展”，“为人类和社会进步做贡献”，之后看自己是否在日常生活中“进行着道德的修炼”，如“是否因事业的壮大而心生骄狂”来检视。

　　如果您选择了稻盛和夫的“经营哲学”理念经营企业，请往下观看笔者拙浅的关于“以稻盛和夫实学看直销企业经营的本质”的论述。

 

　　二，实学角度看直销经营本质

　　1，直销企业的利润本质。企业到底赚了多少钱。关注数据：

　　当前（月，年）实际利润=销售收入—费用（产品成本，管理费用，销售提成等等）；

　　注：销售收入=当前实际销售产品收入；由于直销企业有新家人“加盟费”的形式，当家人们“加盟费”没有全部购买产品的时候，“没有实际产生的消费余额”实际上是公司“欠别人的钱”，只是“暂时保管”。

　　如果公司的战略投资决策“以当前实际利润”为出发点，公司的经营就会平稳增长；如果公司的投资决策“以账面上有多少钱”为出发点，公司如果不时时关注“应付银行贷款”的数额（实际上是加盟商的未消费的余额，只是没有利息而已），就会偶尔出现“资金周转问题”，或者“应付货款不及时的问题”，虽然可以“技术化解”，如“延缓供货”等，但是已影响了公司的“服务品质”和“经营稳步发展”。

　　如果公司的投资“科学，有效，不偏颇”，还可以，一旦“投资偏颇”，就容易出现“泡沫经济”。影响稳定。

　　经营的本质就是销售最大化，费用最小化。尤其是大公司更需要重视费用最小化。

　　2，直销企业“百年老店”的本质：利润现金本位。兜里的现金才是自己“最有底的”。关注数据：

　　当前自有资本占总资本的比率=自有现金留存数额/固定资本数额*100%;

　　稻盛和夫先生分享这种思维方式得益于其听松下幸之助先生的一堂经营方面的课。当时松下幸之助分享企业的经营犹如“一个蓄水的水库”，有进水也有出水；如果想企业平稳经营，就要保证水库里有水，水库里的水就是“实实在在自己可实时支配的钱”；水库里长期没水就是资金链断裂；企业经营出现风险。那么水库里的水位，或者现有库存比例就是我们所说的“当前自由资本占总资本的比率”。此种经营理念会使企业长久不衰，并“福荫子孙”。

　　当然，现实中企业在经营活动中需要融资等活动，但这里讲的是“以企业稳定发展，百年老店为目标”，融资只是“短期因项目需要”进行的“临时的方法”；而不是企业“一贯实行的借钱扩张的方法理念”，坚持这种理念的话，在金融危机到来时或者不确定因素产生时，企业会“措手不及”。这就是为什么在历次金融危机中稻盛和夫的企业没有倒闭反倒成长的原因。源头就是“经营理念的差异”。企业家还是问自己是否坚持“追求稳定发展的战略，实现百年老店的梦想，为企业员工的终身幸福负责任”的信念。

　　即使贷款融资，也要关注“定期还款计划”，以及“水库里的水”，关注“缺水时间长带来的风险评估”。

　　稻盛和夫先生还将这种经营形容为“在擂台正中相扑”。说相扑运动员如果被对方逼到擂台边缘时发力，就会险象环生，如果在擂台正中发力，就会游刃有余。以此来形容企业经营的稳定性的思想理念。

　　3，直销企业的利润实现速度控制：关注指标：总加盟费的实际转化比率

　　总加盟费的实际转化比率=实际产生的销售额/总加盟费金额*100%

　　直销公司先期资金紧张时，此比率数值不用太高，便于公司成长期的投资；

　　但是，公司的成长期过后进入稳步发展期时，控制，关注比率增加就是实现“公司实际利润的产生速度增大，实际利润增加，水库里的水增加”。

　　有的直销公司侧重于“总加盟费的增加”。认为“实际转化比率控制难”“人们对于不同产品的消费习惯各种各样”“多拉人加入事业为前提”，这没有错。

　　然而在关注“总加盟费总量增长时”，同时关注“总加盟费转化比率”会更加“切入利润的本质”。会直接与上述两个指标：实际利润与现有资本占总资本的比率相对接。

　　4，直销企业“事业跟随者比率”“产品消费者比率”“死线比率”——直销企业核心竞争力的重要指标，以及战略方向的重要参考数据。

　　事业跟随者比率=事业跟随者人数/加盟商总人数*100%

　　关于“事业跟随者”，直销公司可以根据“加盟商”每个月的“直推销售额产生”制定“事业跟随者”的界定标准，每月出数据报表，以此来制定公司的营销，培训，服务方面的战略调整。

　　产品消费者比率=产品消费者人数/加盟商总人数*100%

　　关于“产品消费者”，直销公司可以根据“加盟商”连续半年以上（时间待定，笔者只是举一个暂定时间），没有“经营活动”，但是购买公司的产品，尤其是在“加盟费”使用完之后，重复消费。来界定衡量标准，以此来制定公司的营销，培训，服务方面的战略调整。

　　死线比率=死线人数/总加盟人数*100%

　　关于“死线”；直销公司可以根据“加盟商”长时间没有“经营活动”，在“加盟费”消费完毕时，不再购买，来界定“死线”的界定标准。

　　这三个数据也是衡量营销业绩的辅助参考数据。

　　很多直销公司在进行拓展业务时，例如涉足“电子商务”“传统产业”“广告传媒产业”时 ，务必要关注“事业跟随者人数”“产品消费者人数”以及根据此两项人数的递增速度来做未来人数的评估，决定参考数据；警惕以“总加盟人数”为参考数据，影响决策的精确度。

　　5，公司老板对“企业文化”等软实力的关注度比例：自我评估对此项工作的精力投入占全局工作精力投入的比率。

　　如果直销企业老板认同直销企业的核心竞争力排序：企业文化第一，培训系统第二，直销产品第三的话。就需要如实的评估自己的工作重心在哪？有些工作可以“授权他人实现”，然而企业的企业文化，经营理念的树立和建设推广，他人不好取代；只能协助。

　　起点决定重点；“对事情的重视程度”决定“结果的产生程度”。

　　“谋定而后动”“虚心静笃”是发展期老板最需关注和警惕的，否则就会“成功慢”，如果“投资经营判断失误”会带来巨大的损失。

　　6，直销企业的经营误区：变直销为推销

　　很多直销企业老板没有充分认识“直销产业”对于“传统产业”的“绝对优势”，在企业积累大量现金时，“注意力又偏移到自己曾经涉足过的传统行业”。战略重点没有放在“做好国内直销市场，之后复制到其他国家和地区”上。去涉足“比较热门”的传统行业领域。由于新领域牵扯“直销领域管理人员的精力”，致使“直销企业管理服务水平降低，如培训系统”。

　　由于没有关注企业“实际利润”，而用“账面上的钱”去投资其他领域。由于没有清晰“事业跟随者”“产品消费者”与“总加盟人数”的区分，而使决策精确度打折。

　　投资传统产业也可以，对此稻盛和夫先生做过以下两点建议：

　　（1），在没有人才时，即使新领域再好也不投资。新领域不能牵扯“直销领域，包括管理人员，加盟商的精力”。否则“直销业务肯定打折”。有可能企业会认为，短期直销业务打折，传统业务收入来弥补。这时需要决策者清晰：

　　A,公司新涉足的传统业务的收入是否可以弥补直销业务的打折部分。如果将来能，什么时间可以做到，期间的负面影响（现有直销业务的发展，复制壮大，经销商流失等价值）到底有多大？

　　B，即使公司自身的利益可以弥补，加盟商的收入是否弥补了？加盟商是否增收了？加盟商在替公司推销时，投入多大的精力，收入是否对等？此项如果出现问题，加盟商利益受损，加盟商稳定性就会出现问题。公司如果倡导“道德”为基础的经营理念与企业文化，现实中出现公司赢，加盟商输的现象，两者方向违背。企业文化不好推进。这时直销企业的老板就要“觉察自己的经营理念与经营哲学了，觉察自己的初衷了”。

　　（2），不能提高收益率的扩张十分危险。企业家实事求是的总结，检视，评估新领域的经营状况，以及根据现在情况和方式方法，实事求是的评估未来的前景，做出正确，果断的决策。

 

　　三，“大爱”文化是稻盛和夫实学的灵魂，是直销企业“发力”的“源泉”。

　　1，“大爱”是舍得之道的本质。

　　如果直销企业的企业家认同“舍得之道”，那么就需坚信“要想得到企业壮大的硕果”，前提需要“舍”。而真正的舍不是“慈善的行为”，而是“慈善的心，慈悲的心”。现实中很多人舍得的心不纯粹，或者过后“伤心”“后悔”，那么“舍得”的功德就会打折。对此有的人“相信度不够”，从行为就可以看出，其原因有可能“西方管理学”追求“果”的理念与稻盛和夫的实学追求“因”的理念没有清晰所产生。

　　真正严格相信“舍得之道”，并严格“执行舍得之道”的人太少了。稻盛和夫先生这么做了。其所倡导的“敬天爱人”的企业文化，为员工的终身幸福，为人类进步和社会进步做贡献的经营理念，在第二个世界500强企业KDDI创建伊始的经营理念树立为“降低日本国民的通信费用”，以及以后的历次决策（包括公司合并）都以“降低日本国民的通信费用”为出发点，就是真实的写照。

　　而“大爱”就是使“在舍的时候发心纯粹”的有力保证。它可以使人们在“起心动念的时候时时利他”（舍得之道时时产生），这样的企业家的企业怎么不会壮大呢？事业怎么会不成就呢？

　　2，什么是“大爱”？

　　现实中很多直销企业的企业家都有“爱”，但是不是“大爱”。企业家如果对“爱”和“大爱”区分不明白，就不会“切入舍得之道”。其所认为的“大爱”就不会在企业经营中“最大限度的发力”。

　　（1）“大爱”是宇宙自然的意志和规律。稻盛和夫的“爱人”是由“敬天”而来，所以他的爱是“大爱”，能够“切入舍得之道的本质”，所以其事业获得辉煌的成就，其中不仅仅是两家世界500强那么简单，而是影响了众多的员工和一批企业家。

　　（2）“大爱”是无差别的爱。“大爱”并不仅仅是爱祖国那么简单。爱全人类。佛家还有“爱所有的众生”的思想。所以稻盛和夫的“大爱”中有为人类和社会的进步做贡献，设立“京都奖”奖励为人类和社会进步贡献大的人；创办“盛和塾”，在全世界多个国家设有分塾。多次来中国讲演。其“大爱”已完全“超越了国家的界限”。

　　（3）“大爱”的宇宙意志在“人伦”中的体现“父慈子孝”“夫义妇德”“长幼有序（悌）”“朋友有信”“君仁臣忠”。其中：孝，悌（礼，尊敬），信（诚信），仁（仁爱），忠（忠诚，忠义）。都是“大爱的衡量指标”。如果企业家的“谦卑心”出问题，“大爱”打折；如果企业家的企业“诚信度”出问题，“大爱”打折；如果企业家的企业“想自己赢加盟商输”，“大爱”打折，如果企业家因“骄狂心”而生的“民族主义”，是“小爱”非“大爱”，“大爱”打折；如果企业家“上市”的目的是“圈钱，企业市值瞬间扩大”，而不是为了“爱员工，加盟商，投资者”，“大爱”打折！

　　如果上述行为“过度”，已经不是“大爱”的问题了，而是“有没有爱的问题了”。

　　这时企业家要“自我猛力觉醒”——“自己创建企业的初衷是什么？自己的人生意义是什么？自己的人生价值观是否还是帮助别人呢？”等“回归原点的思索”。。。。。。

　　（4）佛家思想对于“大爱”的诠释——大乘佛法的菩提心

　　在佛家思想里有小乘的“罗汉”和大乘的“菩萨”两种成就者。其中罗汉也有慈悲，但是“慈悲度”不够，所以只追求“自我的成就”，而菩萨不仅有慈悲，而是大慈大悲，“众生无边誓愿度”，“上求佛道，下化众生”。菩萨摩诃萨，摩诃萨有大勇之意。在滚滚红尘中完善“自利利他”“自觉觉他”的伟大菩提之路，这种心为“菩提心”。“菩提心”即“大爱”之心。稻盛和夫先生就是具备这种“菩提心”的“大爱之人”。

　　所以“稻盛和夫的哲学”不是“谁都可以做到的”。

　　一个没有真正“灵魂修炼的人”，“大爱”不会“真实的拥有并使用好的”。

　　因为儒家思想里有“思无邪”的修炼方法——“一个人的灵魂当下如果不被好的思想占领，就会被坏的思想占领”。

　　控制“起心动念”就需要“自我修炼”。

　　大乘佛法中还有一种“大爱（菩提心）”的修炼理论——凡是“自私自利的都是恶，凡是利他的都是善”。

　　虽然“不容易”做到，因为做到就是“菩萨”了，但我们知道“大爱”的标准是什么？我们的事业发心是什么？我们的人生价值是什么？众多的与我们有缘的人，因为我们的事业，人生收获什么？我们对人类和社会的贡献是什么？“大爱”对自己意味着什么的时候。我们自己坚定自己的“大爱信念”“修炼大爱信念”“实践大爱信念”，成就我们“自利利他，自觉觉他”的“大爱的人生”。

　　“大爱”是稻盛和夫哲学和实学的灵魂，是具有“大爱理想”的直销企业的企业家“事业稳定壮大”的基石！

　　当您选择了这种“活法”时，“长天会为之动容”，“天必佑之”“民之幸也！”

 

　　附录：加尔各答儿童之家墙上的一首诗 

　　人们不讲道理、思想谬误、自我中心、不管怎样，总是爱他们；

　　如果你做善事，人们说你自私自利、别有用心，不管怎样，总是要做善事；

　　如果你成功以后，身边尽是假的朋友和真的敌人，不管怎样，总是要成功；

　　你做的善事明天就被遗忘，不管怎样，总是要做善事；

　　诚实与坦率使你易受攻击，不管怎样，总是要诚实与坦率；

　　你耗费数年所建设的可能毁于一旦，不管怎样，总是要建设；

　　人们确实需要帮助，然而如果你帮助了他们，却可能受到攻击，不管怎样，总是要帮助；

　　将你所拥有最好的东西献给世界，你可能被踢掉牙齿，不管怎样，总是要将你最好的东西献给世界。

 

　　附录：特蕾莎修女 （德兰修女）

　　特蕾莎修女（Mother Teresa of Calcutta，1910年8月27日—1997年9月5日，又称做德蕾莎修女、德兰修女、特里莎修女、泰瑞莎修女），是世界著名的天主教慈善工作者，主要替印度加尔各答的穷人服务。因其一生奉献给解除贫困，而于1979年得到诺贝尔和平奖。并被教皇约翰·保罗二世在2003年10月列入了天主教宣福名单Beatification。目前特蕾莎修女的名称也变为真福德雷莎修女(Blessed Teresa）。

　　死在印度的修女特蕾莎，她是塞尔维亚人，早年在英国受教育，但是她在印度时就一直不穿鞋，人家就问她，特蕾莎修女，你怎么不穿鞋啊？特蕾莎说，我服务的印度大众都太苦了，他们很多人都没有鞋穿，我如果穿上鞋，就跟他们的距离差的太远了。原来特蕾莎所服务的印度大众大部分都打赤脚，所以她自己也就不穿鞋。有一次戴安娜王妃去访问印度，亲自去晋见特蕾莎，她突然间发现特蕾莎的脚上没有穿鞋，事后她跟别人讲了这么一句话，我跟她握手的时候发现她没有穿鞋，我脚上穿了一双白色的高跟鞋，真羞愧呀。后来南斯拉夫爆发科索沃内战，特蕾莎去问负责战争的指挥官，说战区里面那些可怜的女人跟小孩儿都逃不出来，指挥官跟她这样讲，修女啊，我想停火，对方不停啊，没办法。特蕾莎说，那么只好我去了。特蕾莎走进战区，双方一听说特蕾莎修女在战区里面，双方立刻停火，后来她把一些可怜的女人跟小孩儿带走以后，两边又打起来了。

　　这个消息后来传到联合国，联合国秘书长安南听到这则消息叹了口气说：“这件事连我也做不到”。其实联合国调停了好几次，南斯拉夫的内战始终没有停火，特蕾莎走进去以后双方却能立刻自动停火，伟大的特蕾莎在战区里面具有很高的威信。后来特蕾莎逝世在印度，她的祖国塞尔维亚希望她能够归葬，印度总理特别为此打电话给塞尔维亚领导人，让她安葬在印度，后来塞尔维亚同意，她的躯体安葬在了印度。

　　特蕾莎出殡的那一天，她的遗体被12个印度人抬起来，在抬起来前有人提出要不要给她穿上鞋子，后来决定不穿，因为特蕾莎一生不穿鞋，所以死后也不穿。身上盖的是印度的国旗，印度为她举行国葬，就在特蕾莎的遗体被抬起来时，在场的印度人统统下跪，包括印度总理。特蕾莎的遗体抬过大街时，两边大楼上的印度人全下楼来，没有人敢站的比她高，统统跪在地上。虽然特蕾莎在印度没有任何功名，也没有任何爵位，更没有任何官位，但是伟大的特蕾莎死的时候印度的总理跪在地上，所有的印度人跪在地上，更何况她还不是印度人，是塞尔维亚人。

 

　　附录：直销企业容易出现的几个经营误区 

　　笔者非常认同直销企业，它不仅给予众多人的就业机会，它还替国家，替社会行使了教育职能；很多人因为直销，生活富裕，人生幸福，生命不同！然而由于直销作为一个新兴的行业，尤其在中国，民族直销业也在刚刚兴起，之所以说“刚刚”是由于有的直销企业刚成立不久，更重要的是直销企业的老板涉足直销时间不长。所以人们容易被“以往传统行业的经验影响”而进入经营的误区。

　　衡量是否出现误区：企业目前的经营状况如何？是上升，还是下降？经销商的稳定性如何？流失率是递增还是下降？和往年比较，新经销商产生的速度如何？是上升还是下降？公司的资金链是否稳定？风险是否很小？等等。

　　如果直销企业出现上述状况，就有可能出现了经营误区。这时企业高管团队，尤其是老板就要高度重视，自我觉察是否企业的战略出现了问题？详见本博客博文《好的战略和有效的行动是成功之本》《自我清晰，万事明朗》

　　今天我们以国学智慧的“道”（规律）来探讨直销企业容易出现的经营误区。“道”有三个属性：

　　1，由繁到简。2，大道至简。成功慢也是不成功，企业经营状况出现问题，就是没有把大根大本抓住。或者是不重视“大根大本”，或者是“迷失了大根大本”。不重视大根大本会出现成功慢，迷失了大根大本会出现经营状况出问题。

　　3，天人合一。道，宇宙自然的规律。德，人们根据这个规律，总结出的实践方法。如人们根据“水满则溢月盈则亏”的自然现象（道），总结出“满招损谦受益”的人生智慧，中国古圣先贤总结出“礼（心谦卑）”（德）的教育方法。人们如果遵循道德，感悟“天人合一”的智慧，人生的各个方面都成功。否则，就会出现问题，包括直销企业的经营。

　　直销企业经营误区一：把直销变推销。

　　现实中，有的直销企业在直销业务中加入了“推销，即传统行业的营销方式”，使直销企业的“性质”，“有一部分业务为传统行业业务”。衡量标准：直销产品性质。

　　如果直销企业的产品，家人们不能以“会员卡”来消费，并且在“直销”的过程中，不能纳入“奖金制度范畴”而是所谓的“提成”，该产品就不是“直销产品”，该产品的相关业务就不是“直销业务”而是“推销业务”，该直销公司的“性质”就加入了“传统行业”的成分。如果该直销公司加入了“大部分的传统行业的性质”（以公司整体的战略和管理团队是否重视非直销产品来衡量），该公司的经营状况肯定会出现问题。为什么笔者这么肯定呢？因为该公司忽略了一个大根大本的事情———“直销公司”比“传统行业公司”的“优势巨大”。

　　很多直销企业如果出现“直销变推销”的现象，就是老板并没有深刻认识“直销优势”，最开始涉足直销时“非常重视直销模式”，企业发展迅速，之后“慢慢淡泊”了“直销优势”。

　　笔者再谈一谈“直销优势”供直销老板参考：

　　优势一，传统行业招工难，直销企业招工容易。所有的家人都是人力资源部的。

　　优势二，传统行业构建市场网络难，招聘销售人员难，直销企业的销售网络和销售人员的增加速度是传统企业的几百倍。

　　优势三，传统行业培训难，直销企业每个上线都是下线的“义务培训师”。

　　优势四，传统行业营销推广费用，如广告费非常大，直销企业非常小。

　　。。。。。。。

　　上述优势直销老板以前都知道，但是“没有深刻认识”。那么邀请您思考：您新涉足的“非直销领域”进展的如何？投资回报如何？是否分散了“直销领域的精力”？从老板，到高管团队，到中层，到经销商的“直销领域的精力”是否被分散？结果是否打折扣？不分散时，直销企业之间都在竞争激烈，分散后是否给他人提供了“可乘之机”？

　　只有深刻的认识“优势巨大”，才能“坚定不疑”的走“直销路线”。否则“一个拳头变成了五根手指”，“任何一根都没有力量”。和“其它对手的博弈”就会出现问题。

　　解决方法：

　　1，直销企业老板深刻认识“几百倍”价值大于“一倍”价值。深刻认识“新涉足的，有价值的，非直销领域”的价值，无法弥补其“悬殊的差值”。

　　2，即使新领域的魅力非常大，也要深知自己的精力有限，做好直销再说。

　　3，即使做好直销了，去涉足新领域，也不要分散“直销管理团队的精力”（五个手指的单一力量与拳头力量的对比）。

　　4，即使新领域需要“借助”原直销领域的网络。要留意只是“借助”，不要分散经销商的“直销注意力”，包括“学习注意力”和“市场开拓注意力”，只能借助其“广告效应”等。

　　5，企业当下的战略迅速转变，敢于放弃。建议转变到：100%精力做直销。

　　一条不成熟的建议，一条意义巨大的建议，献给已经涉足“非直销领域”的直销公司：把“非直销领域的产品”开发成“直销产品”。检视点：1，会员卡可以购买；2，纳入“奖金制度范畴”；3，抹掉推销的痕迹。

　　好处：
1，不会完全否定以往走的弯路。

　　2，一个新的有价值的直销产品诞生（最初涉足该领域时肯定看到了其价值）；有可能实现直销产品创新。

　　3，公司整体分散出去的注意力“快速回归”到“直销领域”。犹如伸开的手指，重新握拳，再次出击，定可成功。

　　4，公司“非直销领域的开支减少”，资金链稳定，公司发展稳定。

　　5，“非直销产品”转为“直销产品”后，瞬间增加其销售收入。因为新加盟的家人会成为消费者，还有没有消费完“会员卡金额”的老家人成为消费者。

　　当今时代，各个领域都在讲创新，只有创新才能超越，只有创新才能不败。然而创新也要有大根大本。直销企业产品创新要建立在其“产品属性”是“直销产品”的基础上才可成立。直销企业核心竞争力创新要建立在“对直销高度专注”的基础上才可成立。要真正排好并信任直销企业的核心竞争力排序：1，企业文化第一；2，培训系统第二；3，直销产品第三，才可成立。由此排序才能确立公司日常工作在兼顾上述1,2,3点的同时，还能确立日常工作的轻重缓急，才能使公司日常的工作关注方向不至于“跑偏”。由此为基础，才有“精力”去创新。

　　上述观点只是笔者个人的观点，邀请各直销企业“批判的吸收”，如果能对中国民族直销企业的崛起起到一点作用，笔者不胜欣慰！（待续）直销企业经营误区二：忽略人心，气场，魂魄。