安利狄维士:人人都能登峰 成功与否取决你是否相信

安利全球执行长道格拉斯·狄维士

　  十一月五日下午五点，林口体育场，一万八千名的观众，笑声与掌声不断。这是全球营收第二大、台湾最大的直销业者安利的年度聚会。安利全球执行长道格拉斯.狄维士（Douglas.DeVos）站在台上演讲：“人人都能登峰，成功与否取决你是否相信这一点！”

　　成绩：四年营收增五成

　　成长率领先最大竞争对手

　　安利去年营业额达九十二亿美元（约合新台币两千七百六十万元），在八十个国家与市场里，拥有一万三千名员工，以及超过三百万的直销商与会员。

　　道格拉斯的父亲查理.狄维士（Richard DeVos）与创业伙伴杰.安卓两人在一九五九年成立安利，展开两大家族共治企业。一九九零年代，第二代成员董事长史蒂芬.安卓与现任够沟通执行长道格拉斯，开始进入家族企业，为接班做准备。

　　检视第二代解绑之后的业绩，安利的全球营收从2006年的63亿美元，至2010年达九十二亿美元，成长率近5%，较全球营业额排行第一的雅芳29%为高，而即使是2009年金融海啸期间，竞争对手业绩衰退时，安利仍交出了逆势成长的成绩单。而这张成绩单背后隐藏着“安利第2代当家，从第1代当家接棒之后”发动的两次企业变革。

　　过去：在掌声中有嘘声

　　高薪征才广告不实遭起诉

　　回顾安利过去五十年的历史，成功的业绩与公共争议一直并存。《哈佛商业评论》企业个案研究库有一份西安大略大学（University Western Onrario）在2004年出版的安利个案，清楚描述这个源于美国本土的直销事业，1970年代后，遭美国联邦贸易委员提起“诈欺”诉讼。因为在安利“业绩突出”成为钻石级经销商，可享有头等舱，总统套房等象征地位的酬赏，经营组织也像是中小企业老板一样，然而，加入直销从业人员的成功比率却极低。例如，美国联邦贸易委员会调查发现，实际上一半以上的直销商，一个月根本赚不到100美元，远低于安利征员的广告承诺，因此提出诉讼。

　　之后，随着安利在国际市场的扩张，欧洲、亚洲都有官司。

　　争议为什么这么大？因为直销靠的就是人际网络，像安利这样的直销企业，早年总部最重要的责任是“激励”直销商，但总部对直销商一直都没有严格的控管与监督，行销与品牌解读交给直销专业者负责，管理与销售没有标准作业流程。过于松散是管理，带来的就是部分直销商不惜踩在道德获法律的边缘销售获征员，而引发诉讼。

　　后来：亚洲市场陷危机

　　中国禁直销，日本业绩降

　　这样的争议带来了什么商业风险？最显著的例子是中国政府因为直销市场缺乏秩序，在1998年宣布禁令，不准多层次传销。安利当时已进入中国五年，投入上百万美元，有8万名的直销商，而就在禁令宣布之后，当年营收由前一年的人民币15亿元，瞬间降到人民币3亿元，还面临失去全球最大新兴市场的危机。

　　而90年代，安利在海湾市场还面对着亚洲金融风暴后，占海外营收三分之一的日本市场，瞬间业绩下降的压力。

　　很明显的，安利必须改变，而且要改的是它从创立以来，依赖的多层次传销直销商业模式。而且，这是从头到脚彻底的改变。

　　改造一：迎合在地模式

　　在中国改以店面方式销售

　　道格拉斯接受《商业周刊》独家专访时，谈到90年代，安利面临的市场压力，以及一场家族两代成员共同掌舵的企业改革。

　　“第一代创办人呢，我父亲‘杰’，还有第二代所有成员做了下来，我们讨论‘这是怎样的一家企业？我们是谁？’”道格拉斯描述那个场景。

　　“这是一门关于‘人’的生意，是两代间第一个共识；第二个共识则是安利的企业价值应该是‘希望、自由与家庭’”，道格拉斯表示。

　　1998年，安利与中国官方展开协商，放弃多层次传销，以店铺与雇佣销售员的方式卖商品，随即展开四次组织改造，前两次都是根据政府要求而变，但后两次则是安利自行发动的组织变革。安利开始监督直销商的规模、产品定价、直销训练课程的良莠与否，甚至从2001年起发给直销商证照。这一连串的改革，是在道格拉斯担任亚太市场资深副总裁时进行。

　　但是，直销业者鼓励的创业精神不变，高奖金、给予顶尖直销商头等舱、总统套房与无限的掌声鼓励，仍是安利在中国的成长秘诀。

　　变革成效终于出来，去年，安利在中国市场成长35%，安利全球最顶尖的“创办人”等级直销商，全球不到一百人，中国就有四十个，成为安利在全球最重要的成长引擎。而诸如中国等海外市场的成长，正是安利能够安然度过2009年金融海啸后不景气的重要原因之一。

　　改造二：重新定义品牌

　　统合直销商对公司的认知

　　“你不可能击败第一代！”道格拉斯表示。第二代企业家不可能否定过去的既定事实，然而，面对更多变诡异的企业环境，却又责任超越，带领企业变革。

　　安利创办人查理是魅力型演说家，擅于激励。他之所以能与合作伙伴将安利带成美国第二大直销商，靠的就是“卖”一种成功的梦想与精神，第二代道格拉斯从小就在密西根的家中看着父亲与直销商开会，以家庭成员的方式往来。

　　所以，不同于那些想要全面革新前一代做法的第二代企业家，道格拉斯知道，“第一代创业家希望传承的，不是他们所做的事情，而是他们所相信的理念”，在两代共同的价值基础下，第二代被授权改变，“所以，即使中国市场的模式相对不同，我们相信的价值是一样的，人们要希望、自由、家庭......”在企业不变的核心价值之下，寻求变革，管理制度可以因地制宜。

　　2002年，道格拉斯接任共同执行长总裁职务，他与现任董事长史蒂芬两个企业第二代正式接班。两个人坐下来讨论安利未来挑战，“我们认为组织在6、7年间有加倍成长的潜力”，道格拉斯表示。

　　如此特殊的中国经验，也回馈到了安利总部，第二代必须正视“建立品牌”的必要性，“以前，各个直销商都可以阐述安利是什么样的品牌，结果过每一个人将的都不一样，现在我们要做统和的工作，而这也有助于直销商对外销售商品。”“产品的科技研发、线上销售道路、实体店铺......,现在这个阶段，是安利总部有史以来投资最多的时候。”道格拉斯接着表示。

　　这一连串的变革，虽尚未如道格拉斯所预期的“带给安利加倍的业绩”，不过近五年来，它的营收成长率已明显优于竞争对手。

　　“成长不会有极限的，除非你忘了自己是谁”，道格拉斯并没有忘记第一代创立直销企业的精神，亦即管理制度必须站在企业提供的核心价值上变革。

　　安利在中国最成功的直销商们，站在林口的舞台上，述说过去几年他们如何走改过被公安逮捕、终致成功，最后与家族成员一起分享成果的经历，而这些，似乎正是呼应道格拉斯说过的话。

　  道格拉斯.德狄维士小档案

　  出生：1964年

　  学历：普渡大学管理学院

　  经历：安利公司亚太区资深副总裁、美国直销协会理事长

　  现职：安利公司执行长暨总裁