戴尔CEO罗林斯：青睐中国市场，关注市场份额
发布: 2006-06-30 00:00:00 作者: 来源:
德克萨斯州不仅是美国大陆面积最大的州，还因牛仔故乡的关系，得了一个“牛仔州”的外号，州标即是一个巨大的长角公牛。布什总统敢犯众难、一马独行的牛仔作风，据说就是拜家乡民风所赐。
德克萨斯州不仅向白宫输送牛仔作风，也向IT业输送了另外一种牛仔风格———以“直销”而特立独行的戴尔公司。
直销称王
1984年， 18岁的迈克尔·戴尔从德大学医学院退学，以1000美元在德州首府奥斯汀市圆石城注册了戴尔电脑公司。仅仅8年时间，他的公司就打入了《财富》500 强，时年 27 岁的他也成了“《财富》 500 强”历史上最年轻的首席执行官。
迈克尔·戴尔认为他的成功之道一言可蔽之：直销，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品。
与其他传统厂商截然不同的是，戴尔几乎完全摒弃了市场传统的分销模式，始终如一地坚持直销模式：用户通过网站或电话下单，这些信息直接进入数据中心后，传到供应商的仓库，在很短的时间内戴尔即可收到配货，一个系统组装后马上发货。从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。所以说，在戴尔公司，产品还未生产出来就已经售出，因为每件产品都是有定单在先的。或者说戴尔公司在装配一台电脑前，已经收到了货款，而同业对手一般要有占用大量资金的20－30天的库存时间。难怪迈克尔·戴尔自豪地说，在全球各大计算机公司中，他的公司现金流最大。
当然，直销模式是以信用为前提的。在美国，几乎每个成年人都有信用卡，一生的信用记录都记录在案，这无疑是戴尔的直销模式取得成功的重要基础因素。但在信用机制尚处于初建阶段的中国市场，戴尔的直销模式能否行得通曾经是业界普遍的疑问。
这个问题难不倒迈克尔·戴尔，他介绍说，他看到了国有银行在中国消费者日常生活中的重要位置，所以选择了中国银行作为信用中介，采取先付款，后发货的方式，保证了交易的有效性和安全性。
通过直销优势，1999年，戴尔公司取代康柏电脑成为美国第一大个人电脑销售商。节节败退的康柏公司嫁入惠普，但二强联姻后依旧难敌戴尔，到了2003年，戴尔以一抵二，再次取得领先地位，一度强势的惠普CEO卡莉·菲奥瑞纳被迫下台。在戴尔的“压迫”下，个人电脑的实际发明者IBM 公司放弃了该业务，将其出售给了中国联想集团。
迈克尔·戴尔向记者提供了一串自豪的数据，公司2005年的资本回报率为65%，远远高于同业15%的平均水平；利润率为8.6%，远远高于同业3.2%的平均水平。营业收入增长14%，高于同业10%的平均水平。在市场扩大的同时，戴尔公司的规模也在迅速扩张。过去两年公司员工人数增加了42%，而同业的平均增长率只有5%。
1990年代以来互联网业的大发展给戴尔公司带来雪片般订单的同时，也推动了直销理念的创新。
戴尔公司负责全球网上销售业务的副总裁约翰·哈米林说，公司应用互联网进一步推广其直销订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了戴尔网，推动商业向互联网方向发展。为了吸引全球客户，网站建立了包括英、中、西、法等28种语言版本，可以接受26种货币交易。
今天，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。公司网站2005年卖出了160亿美元的商品，等于雅虎、亚马逊、电子港湾三家互联网商务巨头的营业总和。哈米林透露，去年戴尔公司25%的产品直接通过网上交易卖出的，另有55%的产品是通过戴尔网间接辅助成交的。
最大问题是在华市场份额太小
2004年，迈克尔·戴尔把公司首席执行官的大位交给1996年加盟戴尔公司的职业经理人凯文·罗林斯，自己专任董事长。
如果说迈克尔·戴尔是公司的创业者，那么凯文·罗林斯无疑是公司的守成者。前者更具创造性和冒险精神，后者更稳重严谨，二者相同的是对直销理念的坚持和对中国市场的热情。
提起中国，罗林斯便热情洋溢。他说，1998年在中国厦门设立分公司以来，戴尔的中国业务增长了近3倍，7年来每年都是两位数的增长。2000年戴尔在中国计算机市场的份额为2.9%，在厂商中排名第6；2005年，戴尔的份额已经增长至8.8%，在中外厂商中排名第3，仅次于联想和方正。
戴尔在中国市场的加速度前进促使其将研发、制造和服务力量向中国倾斜。罗林斯说，戴尔在全球有5个设计中心，中国就占了2个；戴尔在全球有8个制造中心，中国也占了2个；戴尔中国企业服务指挥中心则是戴尔在亚太地区的第一家企业服务指挥中心，在全球则是第二家。
罗林斯认为，戴尔在中国的成功在于摒弃分销商、直接面对客户的市场模式，这使其在吸引中国政府、公司、机构等团体客户方面占领了很多先机。当然，在迈克尔·戴尔看来，中国对国内和国外厂商一视同仁的商业环境也是成功的因素之一，他对本报记者明确表示，戴尔在中国市场没有受到联想在美国那样的政治刁难，“我们与中国政府部门关系良好，他们是戴尔的大用户，我们也是他们的大客户。”
罗林斯认为，尽管最近两年戴尔公司的海外业务拓展顺风顺水，但戴尔不会固步自封。罗林斯说：“在公司的主战场美国，只有5%的世界人口，我们必须看到还有95%的地球人可以成为戴尔的用户。在戴尔的营业收入中，海外业务只占41%，尽管中国及亚太市场增长较快，比重也只有12%，而同行的海外业务比重已经达到了三分之二。美国计算机市场在全球市场的比重为30%，在其余70%的海外市场中，作为全球最大计算机生产商，戴尔的只占据了六分之一不到的份额。在全球1.4万亿美元的IT市场业务中，戴尔的比重则只有4%。”
当本报记者问及戴尔在中国最大弱点在何处时，罗林斯回答说：“我们的份额还不够大”。
德克萨斯州不仅向白宫输送牛仔作风，也向IT业输送了另外一种牛仔风格———以“直销”而特立独行的戴尔公司。
直销称王
1984年， 18岁的迈克尔·戴尔从德大学医学院退学，以1000美元在德州首府奥斯汀市圆石城注册了戴尔电脑公司。仅仅8年时间，他的公司就打入了《财富》500 强，时年 27 岁的他也成了“《财富》 500 强”历史上最年轻的首席执行官。
迈克尔·戴尔认为他的成功之道一言可蔽之：直销，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品。
与其他传统厂商截然不同的是，戴尔几乎完全摒弃了市场传统的分销模式，始终如一地坚持直销模式：用户通过网站或电话下单，这些信息直接进入数据中心后，传到供应商的仓库，在很短的时间内戴尔即可收到配货，一个系统组装后马上发货。从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。所以说，在戴尔公司，产品还未生产出来就已经售出，因为每件产品都是有定单在先的。或者说戴尔公司在装配一台电脑前，已经收到了货款，而同业对手一般要有占用大量资金的20－30天的库存时间。难怪迈克尔·戴尔自豪地说，在全球各大计算机公司中，他的公司现金流最大。
当然，直销模式是以信用为前提的。在美国，几乎每个成年人都有信用卡，一生的信用记录都记录在案，这无疑是戴尔的直销模式取得成功的重要基础因素。但在信用机制尚处于初建阶段的中国市场，戴尔的直销模式能否行得通曾经是业界普遍的疑问。
这个问题难不倒迈克尔·戴尔，他介绍说，他看到了国有银行在中国消费者日常生活中的重要位置，所以选择了中国银行作为信用中介，采取先付款，后发货的方式，保证了交易的有效性和安全性。
通过直销优势，1999年，戴尔公司取代康柏电脑成为美国第一大个人电脑销售商。节节败退的康柏公司嫁入惠普，但二强联姻后依旧难敌戴尔，到了2003年，戴尔以一抵二，再次取得领先地位，一度强势的惠普CEO卡莉·菲奥瑞纳被迫下台。在戴尔的“压迫”下，个人电脑的实际发明者IBM 公司放弃了该业务，将其出售给了中国联想集团。
迈克尔·戴尔向记者提供了一串自豪的数据，公司2005年的资本回报率为65%，远远高于同业15%的平均水平；利润率为8.6%，远远高于同业3.2%的平均水平。营业收入增长14%，高于同业10%的平均水平。在市场扩大的同时，戴尔公司的规模也在迅速扩张。过去两年公司员工人数增加了42%，而同业的平均增长率只有5%。
1990年代以来互联网业的大发展给戴尔公司带来雪片般订单的同时，也推动了直销理念的创新。
戴尔公司负责全球网上销售业务的副总裁约翰·哈米林说，公司应用互联网进一步推广其直销订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了戴尔网，推动商业向互联网方向发展。为了吸引全球客户，网站建立了包括英、中、西、法等28种语言版本，可以接受26种货币交易。
今天，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。公司网站2005年卖出了160亿美元的商品，等于雅虎、亚马逊、电子港湾三家互联网商务巨头的营业总和。哈米林透露，去年戴尔公司25%的产品直接通过网上交易卖出的，另有55%的产品是通过戴尔网间接辅助成交的。
最大问题是在华市场份额太小
2004年，迈克尔·戴尔把公司首席执行官的大位交给1996年加盟戴尔公司的职业经理人凯文·罗林斯，自己专任董事长。
如果说迈克尔·戴尔是公司的创业者，那么凯文·罗林斯无疑是公司的守成者。前者更具创造性和冒险精神，后者更稳重严谨，二者相同的是对直销理念的坚持和对中国市场的热情。
提起中国，罗林斯便热情洋溢。他说，1998年在中国厦门设立分公司以来，戴尔的中国业务增长了近3倍，7年来每年都是两位数的增长。2000年戴尔在中国计算机市场的份额为2.9%，在厂商中排名第6；2005年，戴尔的份额已经增长至8.8%，在中外厂商中排名第3，仅次于联想和方正。
戴尔在中国市场的加速度前进促使其将研发、制造和服务力量向中国倾斜。罗林斯说，戴尔在全球有5个设计中心，中国就占了2个；戴尔在全球有8个制造中心，中国也占了2个；戴尔中国企业服务指挥中心则是戴尔在亚太地区的第一家企业服务指挥中心，在全球则是第二家。
罗林斯认为，戴尔在中国的成功在于摒弃分销商、直接面对客户的市场模式，这使其在吸引中国政府、公司、机构等团体客户方面占领了很多先机。当然，在迈克尔·戴尔看来，中国对国内和国外厂商一视同仁的商业环境也是成功的因素之一，他对本报记者明确表示，戴尔在中国市场没有受到联想在美国那样的政治刁难，“我们与中国政府部门关系良好，他们是戴尔的大用户，我们也是他们的大客户。”
罗林斯认为，尽管最近两年戴尔公司的海外业务拓展顺风顺水，但戴尔不会固步自封。罗林斯说：“在公司的主战场美国，只有5%的世界人口，我们必须看到还有95%的地球人可以成为戴尔的用户。在戴尔的营业收入中，海外业务只占41%，尽管中国及亚太市场增长较快，比重也只有12%，而同行的海外业务比重已经达到了三分之二。美国计算机市场在全球市场的比重为30%，在其余70%的海外市场中，作为全球最大计算机生产商，戴尔的只占据了六分之一不到的份额。在全球1.4万亿美元的IT市场业务中，戴尔的比重则只有4%。”
当本报记者问及戴尔在中国最大弱点在何处时，罗林斯回答说：“我们的份额还不够大”。
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